ASSOCIAZIONE MILANO BIBLIOTECA DEL 2000

STUDIO DI FATTIBILITA' DELLA BIBLIOTECA EUROPEA DI INFORMAZIONE E CULTURA

MODELLO ECONOMICO - FINANZIARIO DI GESTIONE, ANALISI DEI COSTI E STRATEGIE DI FINANZIAMENTO

Prof. Luciano Hinna

Dott. Antongiulio Bua

Dott. Rocco F. Scandizzo

Marzo 2002

Realizzato con il contributo finanziario della

La riproduzione con qualsiasi mezzo di tali studi è consentita unicamente al Comune di Milano, Settore Cultura/Biblioteche e alla Regione Lombardia - Unità Organizzativa Beni Librari e Sistemi Documentari e a quanti dagli stessi autorizzati.

Sommario

1.LA BEIC: La Complessità, Le Cifre

2.L’Incarico

3.Metodologia

4.Componenti del piano economico-finanziario

5.Ipotesi prospettate

1.LA BEIC: La Complessità, Le Cifre

1.1.Complessità gestionale

La complessità della BEIC è data dalla combinazione di tre elementi fondamentali:

1. le dimensioni oggettive (vedi BEIC in cifre:1.2.);

2. il fatto che la biblioteca si collochi nel segmento delle aziende di Know How, il che significa che 300 persone di personale in organico della biblioteca equivale alla complessità di una azienda industriale di 30.000 persone, e a quelle di una azienda di servizi di 3000 persone;

3. l’evoluzione dello scenario tecnologico e degli stili di vita dei potenziali utenti della BEIC.

1.2. BEIC in cifre

Tabella 1

Caratteristica	Dato	Termine di Paragone
Mq struttura	51.000	Pari a poco più di 7 campi da Calcio a 11
Stima visitatori
Al giorno	2600-5000
All’anno	775.000-1.500.000
Volumi Biblioteca	500.000
Metri Lineari su Dorso	25.000	Pari alla distanza tra Milano e Lodi
Metri Lineari su Copertina	150.000	Pari alla distanza tra Milano e Genova
Terminali	840	Aeroporto di Linate
Personale	300

2.L’Incarico

2.1.L’Oggetto dell’analisi

Il progetto prevede la costruzione di una nuova biblioteca di informazione e cultura (chiamata BEIC – Biblioteca Europea di Informazione e Cultura) nell’isolato compreso fra le vie Umbria, Cena, Molise, Monte Ortigara (ex scalo FS di Porta Vittoria) del Comune di Milano. La biblioteca offrirà un servizio che si colloca in un segmento di mercato dell’informazione e della circolazione documentaria assolutamente innovativo, ed in posizione qualitativamente più elevata rispetto a quella coperta solitamente dalle biblioteche di pubblica lettura ed in forma analoga a quella coperta dalle biblioteche specializzate, configurandosi, tuttavia, come una sommatoria delle stesse.

2.2.Obiettivi

A seguito del concorso bandito dal Comune di Milano per la progettazione e per la realizzazione di una nuova biblioteca di livello europeo da realizzarsi all’interno del Programma di Riqualificazione Urbano e Sviluppo Sostenibile del Territorio dell’area di Porta Vittoria, si rende ora necessario, nell’ambito del più generale studio di fattibilità, redigere, come parte integrante dello stesso, un piano economico-finanziario relativo alla gestione della nuova struttura una volta realizzata.

L’obiettivo dell’incarico conferito, pertanto, consiste nel predisporre un piano economico-finanziario che tenga conto di tre momenti:

1. fase di pre-start-up (dal 2003 alla fine del 2007), o fase di gestazione: dove l’opera non è ancora realizzata o è in corso di realizzazione. La fase si caratterizza per il progressivo impiego del personale che verrà, a lavori ultimati, adibito alla gestione della BEIC; del personale previsto, una parte si occuperà, mentre si procede alla costruzione dell’opera, della creazione dei servizi on line (via internet).

2. fase di start-up (dal 2008 alla fine del 2009): ovvero ad opera realizzata, ma non ancora del tutto operativa.

3. fase a regime (dal 2010 in poi): dove si comincerà a delineare una dinamica di entrate ed uscite.

Questo piano economico-finanziario, quindi, nasce con l’obiettivo di offrire una proiezione dei costi di funzionamento e dei possibili ricavi della futura Biblioteca Europea di Informazione e la Cultura. L’obiettivo prefissato è di fornire un supporto teorico ed oggettivo attraverso il quale sia possibile comprendere quali siano le principali voci di entrate/uscite, il loro andamento nel tempo, la loro dipendenza da variabili endogene ed esogene, il tutto per mettere in condizione gli attori istituzionali dell’iniziativa di misurare in maniera oggettiva l’impatto delle loro decisioni sotto il profilo economico finanziario, ma allo stesso tempo, avere la possibilità di formulare più di una ipotesi alternativa utile al fine delle varie decisioni.

2.3.Limiti al lavoro svolto

Il lavoro svolto, in quanto piano economico-finanziario, è caratterizzato da alcuni limiti da tenere ben presenti onde recepire correttamente le informazioni fornite:

1. In primo luogo un piano economico-finanziario non deve essere preso come uno studio di fattibilità, tanto meno come una analisi costi benefici. Il piano economico-finanziario offre dei dati sui quali riflettere, in modo tale da poter comprendere le dinamiche di entrate ed uscite che caratterizzeranno il progetto. Un piano economico-finanziario, infatti, non offre un opinio super partes sulla fattibilità di un progetto, sulla sua redditività o più in generale un giudizio di merito, esso, prende l’avvio dallo studio di fattibilità generale, di cui è parte integrante, e offre una panoramica di dati e statistiche composti a mosaico, finalizzati alla comprensione dei fenomeni finanziari che costituiscono "l’effetto" del progetto stesso.

2. Il progetto risente ovviamente dell’ampio arco temporale necessario per la realizzazione (dal 2003 al 2007 per la fase di gestazione, 2008-2009 per la fase di start up); non vi è dubbio che la "società dell’informazione", società nella quale il progetto si colloca, stia vivendo la sua fase di maturazione, d’altra parte un’ulteriore evoluzione al momento è di difficile previsione sotto il profilo tecnologico anche se si intravede una crescente tendenza alla simbiosi "uomo-macchina". Tale fenomeno pertanto, potrebbe nel futuro richiedere adattamenti al progetto iniziale pur rimanendovi fedele nella sua impostazione originaria.

3. Il progetto, infine, risente anche della politica di governo rispetto alla "offerta di cultura" al pubblico. E’ possibile affermare che la cultura sia un bene meritorio, ovvero un bene soggetto a valutazione economica positiva e della quale si debba occupare e far promotrice la Pubblica Amministrazione. Questo presupposto dovrebbe avallare un accesso gratuito da parte del pubblico alla biblioteca; d’altra parte, però, è ragionevole immaginare anche un accesso a pagamento alla struttura stessa, in modo da favorirne l’equilibrio finanziario, reddituale (o perlomeno minimizzarne lo squilibrio). L’accesso a pagamento, inoltre, può essere letto come una forma di sbarramento psicologico anche se leggera all’accesso alla BEIC in quanto si vuole evitare che diventi luogo di ritrovo di persone che non abbiano interesse nella missione della biblioteca stessa. L’accesso a pagamento, infine, è menzionato nel piano come "memoria" solo per valutare la potenzialità in combinazione con altre situazioni (marketing mix).

4. Un ulteriore limite che va tenuto presente è legato al fatto che "la cultura crea cultura" e, ad oggi, è obiettivamente difficile prevedere una possibile clientela per la BEIC basandosi semplicemente sul suo posizionamento strategico all’interno del mercato della cultura e dell’informazione nonché sul suo collocamento in una determinata area territoriale. Sarà la biblioteca stessa che, una volta ultimata, oltre a godere della clientela già esistente creerà indubbiamente nuova utenza per il semplice fatto che esiste e che opera.

5. La BEIC, in quanto azienda che opera nella cultura e nell’informazione, incontra un grande limite se valutata solo su andamenti finanziari e contabili: i numeri calcolati e posti a mosaico all’interno del piano economico finanziario, infatti, non riescono ad evidenziare il "valore aggiunto culturale" che la BEIC creerà nel panorama culturale italiano ed europeo. Si suggerisce pertanto di affidare ad uno studio ad hoc la realizzazione del "bilancio sociale BEIC" inteso come bilancio sociale preventivo. Il bilancio sociale preventivo dovrà servire a misurare e divulgare, una volta approvato definitivamente il progetto, il ritorno sull’investimento dell’iniziativa BEIC coinvolgendo opportunamente stakeholders ed opinion leaders del mercato di riferimento.

3.Metodologia

La metodologia seguita è quella tipica utilizzata nella stesura dei piani finanziari di progetto, anche se nel caso in analisi c’è da tenere conto che la BEIC è una struttura che "produce idee e cultura" e "sostiene attività di ricerca", sia delle università, sia di altre strutture pubbliche e private. Tale tipo di missione, collocabile nel mercato dei servizi, ma classificabile come una "fusione" tra beni meritori e beni pubblici, poco si presta ad essere misurata con le normali e tradizionali metriche contabili e finanziarie pur tuttavia necessarie per una sana, corrente e trasparente gestione futura.

Il lavoro si è svolto attraverso processi distinti ed articolati nelle seguenti fasi:

1. Analisi dei dati, relativi alla BEIC (documenti di progettazione, studi di fattibilità, etc);

2. Analisi settoriale, individuazione del benchmark;

3. Definizione delle voci (entrate/uscite) inerenti al progetto BEIC tramite l’analisi dei benchmark;

4. Elaborazione del modello e individuazione dei driver;

5. Consolidamento dei valori tramite il modello appositamente elaborato.

3.1.Fase 1: Analisi dei Dati

Il piano economico-finanziario è una elaborazione di natura previsionale svolta su dati esistenti al momento dell’incarico. La documentazione studiata è il fondamento dell’analisi stessa e si suddivide in due gruppi principali: documentazione relativa alla BEIC stessa, i suoi business plan, gli studi di fattibilità, il progetto, il bando di concorso, etc; e una documentazione di paragone, i "benchmark", ovvero bilanci e statistiche riguardanti strutture simili e/o assimilabili alla BEIC.

Al fine dello sviluppo del piano economico-finanziario si è quindi proceduto all’analisi della seguente documentazione avente per oggetto la BEIC stessa:

• "Una nuova biblioteca per Milano, linee di un progetto", Associazione Milano Biblioteca del 2000;

• "BEIC, Ricerche di supporto alla redazione del documento preliminare alla progettazione", Associazione Milano Biblioteca del 2000, Arch. Marcello De Carli;

• "BEIC, Documento preliminare di progettazione", Comune di Milano, Arch. Giovanni Varesi;

• "BEIC, Stralcio delle parti dello Studio Biblioteconomico indispensabili per la redazione del DPP", Associazione Milano Biblioteca del 2000, Prof. Giovanni Solimine.

• Accordo di programma sottoscritto il 22 gennaio 2001 per la "Realizzazione dello studio di fattibilità della Grande Biblioteca di Milano – BEIC"

• "BEIC, Struttura Organizzativa", versione marzo 2002, predisposto dal Dott. Antongiulio Bua.

• "Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC", Antonella de Robbio.

• Altra documentazione di dettaglio fornita a più riprese dall’Associazione "Milano Biblioteca del 2000".

3.2.Fase 2: Analisi Settoriale

Al fine di costruire un modello che consenta di stimare con grado di sufficiente attendibilità alcune parti del piano economico-finanziario si è reso necessario uno studio di settore, in particolare delle strutture similari o analoghe alla BEIC. Si sono quindi individuati alcuni soggetti con i quali realizzare un benchmarking, ovvero identificare le strutture assimilabili alla BEIC che siano già funzionanti, che possano offrire spunti per estrapolare le dinamiche gestionali, le relazioni tra singole grandezze economiche e censire categorie di entrate e di uscite, individuandone nel contempo anche il grado di elasticità correlato ai volumi di output di attività (componenti variabili) ed alle dimensioni strutturali (componenti fisse e/o scollegate dal volume dell’output). Ciò, in sintesi, ha consentito di ottenere una visione d’insieme sulle voci di entrata ed uscita, sui trend di breve/medio/lungo periodo di tali voci, sulle loro interrelazioni e sul loro tasso di variabilità/attendibilità.

Il modello alla base di questo piano economico-finanziario si basa quindi sul confronto delle strutture riassunte nella seguente tabella:

3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci

Attraverso lo studio dei benchmark si è proceduto all’analisi ed alla individuazione delle principali componenti di entrate (ad es. entrate per vendita di servizi, per sponsorizzazioni, etc) ed uscite (ad es. personale, acquisizione volumi, costi correnti, etc) che si potranno applicare alle tre fasi di vita del progetto BEIC.

3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello

Attraverso lo studio dei benchmark, delle voci di entrata ed uscita ritenute importanti, dei dati strutturali del progetto (mq della struttura, quantità volumi a scaffale aperto, numero posti a sedere, etc) si sono individuate, grazie alle applicazioni econometriche alle stesse, delle "regole", intese come ipotesi di base, che mostrano le relazioni tra i dati analizzati e completano lo studio di fattibilità predisposto dai responsabili del progetto BEIC stesso.

4.Componenti del piano economico-finanziario

4.1.Le componenti di entrata ed uscita

Attraverso lo studio dei benchmark si sono individuate le singole voci di entrata e di uscita e si sono analizzati i loro comportamenti nell’arco temporale che va dal 2003 al 2009, (fasi di pre-start-up e start-up) e dal 2010 in poi (fase di regime).

Tabella 3: Componenti del Piano economico-finanziario

In considerazione del fatto che la BEIC assumerà presumibilmente il profilo giuridico di una Fondazione di Partecipazione, nello sviluppare il piano economico-finanziario si sono utilizzati i principi contabili tipici del settore (vedi Fondazione di Partecipazione: Scuole Civiche di Milano) e pertanto non viene preso in considerazione il fattore ammortamento, ma considerata l’uscita di cassa, man mano che si procede con i pagamenti degli stati di avanzamento dei lavori, come momento qualificante per la determinazione del piano.

Le componenti del piano, inoltre, sono caratterizzate da un grado di variabilit๠e di attendibilitಠdella previsione. Si passa, ad esempio, da voci che una volta definite sono facilmente prevedibili, a voci con un alto grado di variabilità perché basate su ipotesi caratterizzate da alto grado di aleatorietà.

In tale ottica si sono definiti 3 gradi di variabilità/attendibilità (da ora "V/A"):

1. fisiologico (variabilità dallo 0% al 10%)

2. medio (dal 10% al 20%)

3. alto (superiore al 20%); tali dati sono inseriti per completezza anche se caratterizzati da una attendibilità molto bassa e/o una variabilità molto elevata.

La definizione di tale grado di V/A è stata proposta soprattutto come spunto di riflessione e per memoria del lettore chiamato ad interpretare le componenti del piano stesso.

Al fine di consentire una più puntuale analisi della variabilità/attendibilità (V/A) delle voci prese in considerazione nel piano economico-finanziario la struttura sopra evidenziata può essere riproposta secondo il prospetto che segue, che tra l’altro evidenzia anche in quale paragrafo sono state sviluppate le ipotesi sottostanti.

Tabella 4

4.2. Ipotesi sottostanti al piano

In considerazione del fatto che il piano necessiterà in futuro di essere aggiornato e "monitorato", nel presente lavoro si è ritenuto opportuno rendere trasparenti le ipotesi sottostanti per le singole voci del piano, in alcuni casi più di una, in modo tale che al cambiare delle ipotesi si possa aggiornare il piano senza il coinvolgimento della struttura di consulenza esterna.

A tale scopo è stato creato un supporto informatico che attraverso la tecnica di "what if analysis" consente, all’inserimento di nuove ipotesi oppure al cambiamento di parametri, di costruire nuovi profili di piano.

Si tenga conto che l’analisi di dettaglio qui esposta si fonda sull’ipotesi che la BEIC sarà aperta per 60 ore a settimana, ripartite su 6 o 7 giornate.

Tutti i dati riportati sono espressi in euro marzo 2002, senza alcun aggiustamento in considerazione dell’ampio arco temporale considerato.

Seguendo pertanto i riferimenti inseriti nella tabella V/A si passa ad esaminare le seguenti voci di entrata e di uscita, tenendo presente che le cifre contenute nelle tabelle, ove non specificato altrimenti, sono espresse in migliaia di euro.

4.3. Entrate

4.3.1.Entrate da Servizi

Tale voce si articola a sua volta in :

• Vendita biglietti di accesso

• Vendita abbonamenti

• Altri servizi all’utenza

Le entrate da servizi si riferiscono a quello che dovrebbe essere il core business della BEIC, ovvero il "prezzo di transazione" pagato per l’offerta di cultura. Non sfuggirà come la determinazione di un prezzo si basa su decisioni di ordine politico. Va tenuta presente, infatti, quale potrebbe essere la potenziale risposta alla domanda:

"Lo stato, la regione o qualsiasi ente territoriale dovrebbe fornire al pubblico i servizi legati alla cultura attraverso la vendita degli stessi ad un determinato prezzo?"

La risposta può ovviamente essere fornita solo dagli attori politici del progetto e potrebbe, in via ipotetica, assumere una delle seguenti alternative:

• si, il prezzo deve almeno coprire i costi;

• si, ma il prezzo deve essere politico, e quindi coprire solo una parte dei costi (la decisione si sposta quindi sulla percentuale di copertura)

• no, la cultura deve essere gratuita.

A seconda degli stakeholders che si possono identificare per il progetto, si possono ottenere risposte diverse e contrastanti: certamente gli ambienti accademici italiani e quelli europei (si ricorda che l’ambiente accademico costituisce il segmento di mercato che più farà uso della BEIC con scopi di ricerca), nonché coloro che considerano la cultura degli italiani come un bene meritorio, ovvero un bene della cui diffusione si debba occupare lo Stato, opterebbero per la terza risposta.

Si ritiene opportuno evidenziare, osservando il panorama mondiale delle biblioteche, che in genere non si richiede, almeno ad oggi, alcun pagamento o abbonamento per la consultazione in loco dei volumi del proprio catalogo, mentre, abbastanza frequentemente si richiede un corrispettivo annuo per offrire la possibilità agli utenti di prendere in prestito i volumi. Inoltre, tra i servizi all’utenza, più o meno tutte le biblioteche offrono la possibilità di fotocopiare o stampare da digitalizzato, dietro pagamento, i volumi di interesse, senza la necessità di portarli fuori dalla struttura.

Ai fini del piano si è ritenuto di prevedere:

1. Il non pagamento di un prezzo d’entrata, anche simbolico, per preservare la missione aziendale della biblioteca, e non dare l’impressione alla propria clientela, e ancor più ai cittadini, di voler "vendere la cultura", bene che dovrebbe essere invece a disposizione di tutti gratuitamente.

2. Non sono, quindi, stati previsti biglietti cumulati per nuclei familiari, né la vendita di biglietti di ingresso per particolari orari e/o giornate.

3. Non sono state previste entrate da associazioni "amiche" a sostegno della biblioteca, anche se potranno in futuro essere presi in considerazione particolari accordi forfetari per l’utilizzo della struttura (ad esempio: categorie protette, studenti scuole superiori, studenti universitari, etc).

4. Sono state previste entrate per abbonamenti finalizzati all’ottenimento del permesso di prelevare i volumi.

5. Sono stati infine previste delle entrate per servizi all’utenza quali, ad esempio, la fotocopiatura e la digitalizzazione dei volumi nonché servizi di business information e di reference per operatori.

La combinazione delle scelte operate non dovrebbe danneggiare l’immagine della BEIC come organismo promotore e sviluppo di cultura.

4.3.1.1.Vendita Biglietti (prezzo politico)

Anche se non prevista dal piano, la vendita dei biglietti d’ingresso, al di là del prezzo, più o meno simbolico che si potrà applicare, può avvenire con due differenti modalità:

1. vendita all’ingresso della BEIC

2. prevendita attraverso accordi forfetari con categorie ed enti.

Qualora si volesse in una ulteriore ipotesi di piano, considerare anche la vendita di biglietti d’ingresso, si potrebbe seguire il seguente schema logico. Attraverso l’analisi dei benchmark si ottiene il valore medio della relazione (n#visitatori / mq struttura) e applicando tale valore alle caratteristiche della BEIC si stima il probabile numero di visitatori annui.

Tabella 5

Probabile previsione di visitatori annui per la BEIC:

Prudenzialmente si ritiene di dimensionare il numero di visitatori annuali intorno al 50% della stima dal benchmark, pari a 776.480 annui. Ipotizzando un prezzo simbolico d’ingresso pari a euro 1.00⁴ si avrebbe un totale annuo di entrate pari a: 776.480 *1,00 = 776.480 euro.

Va però ricordato che l’utilizzo di un tale biglietto d’ingresso sarebbe ostativo alla creazione della clientela iniziale della BEIC che probabilmente potrebbe risultare minore a quello ottenuto dalla estrapolazione sui benchmark. Inoltre, poiché la scelta di applicare o meno un prezzo d’ingresso alla biblioteca è fondamentalmente una decisione di natura politica, che tra l’altro potrebbe avere molteplici conseguenze sull’immagine della biblioteca stessa, si è deciso di inserire l’analisi di tale voce solo con scopo esemplificativo. Di esso non si terrà conto ai fini dei risultati del piano economico-finanziario.

Tale voce, caratterizzata quindi da un alto grado V/A, potrebbe, qualora fosse inserito nel piano, presentare il seguente andamento:

4.3.1.2.Vendita abbonamenti al servizio prelievo volumi

Basandosi sullo studio fornito dal Comune di Milano, Settore Cultura e condotto sulla Biblioteca Municipale di Lione è possibile ipotizzare il volume delle entrate annue per quanto riguarda l’abbonamento al servizio di prelievo volumi.

Tabella 6

Ipotizzando che il numero di abbonati al servizio prelievo sia una funzione positiva del numero di volumi posseduti da una biblioteca e dal numero di visitatori annui della stessa è possibile applicare quanto evidenziato dal caso-Lione (tabella 6) alla BEIC.

Va d’altra parte notato che il numero di volumi in possesso della BEIC aumenteranno di anno in anno a partire dal periodo di regime di circa 40.000/50.000 volumi (cfr. Studio Biblioteconomico, Prof. Solimine). Si può prevedere, quindi, per il periodo 2008-2010, ipotizzando un prezzo d’abbonamento annuo pari a 35 euro, il seguente andamento del numero degli abbonati della BEIC e il volumi di entrate riferiti agli stessi.

Tabella 7

Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:

4.3.1.3.Altri Servizi all’utenza

Per tali servizi si intendono quelli accessori al core business della biblioteca quali ad esempio:

• fotocopiature/scannerizzazione

• merchandising sul marchio BEIC (gift-shop)

• catering

• parcheggi

La fornitura di tali servizi all’utenza verrà ovviamente gestita con opportuni appalti/concessioni a soggetti esterni e l’entrata per la BEIC va considerata semplicemente come margine, canone, o fitto di corner, e quindi al netto dei costi.

Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:

4.3.2.Altre Entrate

Tra le altre entrate rientrano tutte quelle voci che pur non facendo parte del core business della BEIC sono strumentali allo stesso. Si sono individuate le seguenti voci, che nel corso degli anni dovrebbero assicurare un gettito costante:

• Sponsorizzazioni

• Fitto per utilizzo struttura da parte di terzi per gestione eventi

• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti (attualmente non inserite nel programma)

4.3.2.1.Sponsorizzazioni

Osservando il comportamento a livello internazionale di altre strutture assimilabili alla BEIC (ad esempio strutture di beni culturali) si possono individuare le seguenti modalità di sponsorizzazioni:

• Sponsorizzazioni tecniche: per illuminazione, sistemi informativi, etc … che vanno considerate come abbattimento dei costi, ma che chiaramente vengono qui considerate come entrate.

• Sponsorizzazione degli spazi delineati della struttura: ad esempio legate a singole sale di lettura alle quali verrebbero associati i nomi degli sponsor per un arco di tempo delineato.

• Sponsor ufficiale dell’anno/biennio legato al nome BEIC, come avviene in strutture estere (ad esempio, London Tate Gallery), che annualmente con apposita asta sceglie tra i vari candidati lo "sponsor ufficiale dell’anno". Va da se che per avere dei candidati si dovrà investire in una attenta politica di comunicazione e di marketing.

4.3.2.2.L’utilizzo della struttura da parte di terzi

Le entrate relative a tale voce sono collegate "all’affitto" di spazi della BEIC a soggetti esterni, pubblici o privati, per la gestione di particolari eventi (quali ad esempio: sfilate di moda, mostre tematiche, cene riservate, convention).

4.3.2.3.Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti

Le entrate da utilizzo della "nuova area commerciale", zona adiacente alla futura struttura della BEIC, potrebbero:

• Assicurare un gettito annuo, qualora il Comune decidesse di darla in gestione alla Fondazione BEIC.

• Oppure, qualora fosse venduta in asta, come previsto dal piano di programma, gli introiti potrebbero essere devoluti al patrimonio della Fondazione.

In entrambi i casi si verificherebbe un vantaggio per la BEIC; l’ipotesi è stata quella di valutare questo vantaggio definendo tra le entrate un ammontare pari a euro 2.600.000 annui dal 2009 in poi; ammontare comunque caratterizzato da un alto grado di V/A.

4.4.Uscite

4.4.1.Personale

Il personale rappresenta la voce di costo di maggiore entità della BEIC.

La voce personale copre i costi inerenti il personale stesso sotto ogni aspetto: salario, contributi, assicurazione e formazione.

Il piano delle assunzioni seguirà l’andamento rappresentato nella seguente tabella⁷ (ove la casella colorata indica l’anno di assunzione).

Tabella 8

Applicando i dati Federculture⁸ sui costi del personale si può quindi costruire la seguente tabella:

Tabella 9

A ciò si aggiunge il costo dei buoni pasto per i singoli dipendenti: buoni pasto, da 5 euro, per 200 giornate lavorative, per 340 persone.

Si raggiunge quindi nel 2010 un costo del personale pari a 13.140.000 euro annui.

Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento¹⁰.

4.4.2.Manutenzione

All’interno dei costi di manutenzione si includono:

• Rinnovamento e riparazione annua dell’impianto;

• Riparazione e/o sostituzione volumi danneggiati;

• Aggiornamenti tecnici;

• Varie ed eventuali.

Tali costi si possono configurare come un ammontare definito per metro quadrato di struttura (fonte Scuole Civiche di Milano), in base alla seguente ripartizione percentuale:

I costi di manutenzione stimati, vanno, a partire dal periodo di start-up, da un minimo di euro 0,52 per metro quadrato ad un massimo di euro 0,90. Prudenzialmente si adotterà una stima di costo pari a 0,88 euro per metro quadrato, ottenendo quindi un esborso annuo pari a circa 40.000 euro.

Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.3.Acquisto Volumi

In base agli scopi della BEIC, ovvero detenere al momento dell’apertura della biblioteca al 1 gennaio 2008 almeno 500.000 titoli, e a quanto studiato dal Prof. Giovanni Solimine si può affermare quanto segue:

1. Al fine di ottenere 500.000 titoli per il 2008, si dovranno cominciare ad acquistare 100.000 volumi all’anno a partire dal 2003.

2. Il prezzo medio di ciascun documento può essere stabilito sulla base di quelli che sono attualmente i costi medi sostenuti da biblioteche paragonabili alla BEIC, e quindi attorno ad un prezzo unitario di almeno 26 euro circa.

3. Nei primi anni d’acquisto, tuttavia, tali costi saranno senz’altro più elevati, verosimilmente circa 47 euro per titolo, dovendosi costituire una collezione di base di opere di consultazione, classici, testi fondamentali e altre opere, tutte caratterizzate da un costo di reperimento più alto della media.

4. Si ottiene quindi una stima di esborso massimo, ad un prezzo medio di 47 euro per titolo, pari ad euro 23.347.999 per l’acquisto di 500.000 titoli nel periodo che va dal 2003 al 2008.

5. In base a quanto elaborato dal Prof. Solimine si ritiene quindi verosimile un fabbisogno di euro 18.159.555 in cinque anni (3.631.911 circa all’anno), sulla base di un prezzo di copertina medio pari a euro 36,30 circa – ciò per effetto di sconti o dell’acquisizione in blocco di intere collane, o per l’ottenimento di donazioni a costo praticamente nullo. L’articolazione dei prezzi medi per caratteristiche di volume è sintetizzata nella tabella che segue.

Prezzo medio (euro)	Caratteristiche
26,00	Prezzo medio di mercato per l’acquisto di volumi nuovi
47,00	Prezzo medio di mercato per l’acquisto di singoli volumi fuori produzione e stampa.
36,30	Prezzo medio di mercato per l’acquisto dei primi 500.000 volumi, applicando il prezzo di 47,00 euro nettati di: sconti e donazioni.

6. Per l’incremento e il rinnovamento a regime della biblioteca il progetto BEIC prevede un incremento annuo di 50.000 volumi. Il prezzo medio di ciascun documento può essere stabilito sulla base dei costi medi sostenuti dalle biblioteche paragonabili alla BEIC, e quindi intorno ad un prezzo unitario di euro 26. Si ottiene così un fabbisogno annuo di euro 0 circa per le monografie, al quale si aggiungono i costi per la sottoscrizione ai 2750 abbonamenti a periodici previsti dal progetto BEIC (cfr. Studio Biblioteconomico) pari ad un ulteriore fabbisogno parziale di circa euro 757.512 .

7. Si può quindi affermare che dal periodo di regime si avrà verosimilmente un fabbisogno, per la voce in analisi sub punto 6, pari a euro 2.057.510 circa.

Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale

Nei costi per l’acquisizione di know how gestionale rientrano tutti quei costi per consulenze e servizi che necessitano di figure professionali non inquadrate direttamente nell’organico della BEIC. Tra questi si annoverano a titolo d’esempio le seguenti tipologie di prestazioni professionali:

• Organizzazione;

• Qualità;

• Controllo di gestione;

• Contabilità;

• Rendicontazione Sociale

• Fiscale e tributario;

• Diritto del lavoro;

E’ verosimile che l’andamento di tale costo sia elevato nel periodo di pre-start-up e di start-up, in quanto la struttura nel suo periodo di assestamento necessita di una serie di prestazioni iniziali che tenderanno ad appiattirsi su un livello annuo fisiologico, come evidenziato anche dall’andamento osservato in altri studi analoghi.

Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.5.Costi Correnti

I costi correnti consistono in:

1. Energia elettrica: euro 3,62 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

2. Acqua: euro 0,99 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

3. Climatizzazione: euro 13,47 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

4. Pulizie: euro 10,85 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

5. Vigilanza: euro 300.000 all’anno. (fonte: Università di Roma, Tor Vergata)

6. Micromanutenzione: euro 250 mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

7. Assicurazioni: con un passaggio, attraversando i tre periodi di vita della BEIC, dai 50.000 euro ai 250.000 euro annui. (fonte: ricerca informale di mercato)

8. Imprevisti: si prevede un aumento dei costi correnti (calcolati in base ai punti sub1-7) del 10% cagionato da imprevisti di varia natura.

Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.6.Marketing

I costi per la promozione, le public relation e la pubblicità della BEIC seguiranno un andamento particolarmente elevato nel periodo di start-up della stessa, in quanto costituiscono un costo al quale non si potrà rinunciare se si vuole costruire la giusta immagine per l’iniziativa BEIC. Nel periodo a regime, invece, essa assumerà un andamento in percentuale fissa delle entrate della BEIC.

Nel periodo di regime, dal 2010 in poi, si ipotizza di spendere in marketing il 3% delle entrate.

Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.7.Acquisto Hardware e Software

Partendo dal presupposto che è necessario assicurare un rapporto più o meno rigido tra il numero di terminali e mq della struttura, di cui parte è destinata ad uso dei dipendenti, parte ai visitatori, dall’analisi del benchmark emerge la seguente situazione.

Tabella 10

E’ ragionevole quindi ipotizzare un fabbisogno totale di 840 terminali circa per l’intera struttura della BEIC ( 50.000 mq moltiplicato 0,016828). Il costo medio di un terminale desktop Pentium III, con stampante, scheda di rete, monitor lcd 15’, scanner e software di base (ad es. Microsoft Windows e Office) è di circa 2.500 euro. Si ha quindi un esborso di circa 2.103.556 euro per il parco computer. A ciò si aggiunge il costo di almeno due server per supportare la rete LAN interna, compreso di software e piattaforma multimediale per la gestione della stessa nonché di connessione broad band alla rete internet: circa 250.000 euro.

Si ha quindi un esborso totale di euro 2.353.556. Tale acquisto iniziale di hardware e software avverrà nel 2003, nel 2005 e nel 2007 poiché il fabbisogno totale sarà suddiviso in 3 tranches al fine di evitare l’obsolescenza dei terminali hardware.

Si ipotizza infine un aggiornamento del hardware e del software, pari al 20% dell’ammontare globale (470.000 euro circa), avverrà su un ciclo quinquennale.

La voce complessiva acquisto e aggiornamento hardware e software, pertanto, caratterizzata da un tasso medio di V/A, presenta il seguente andamento:

4.4.8.Digitalizzazione Volumi

L’ipotesi formulata si basa sui seguenti presupposti:

• la BEIC digitalizza un numero consistente di volumi nel periodo che va dal 2003 al 2007 (cfr Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC, Antonella de Robbio). La digitalizzazione di 50.000 volumi necessita di un esborso di euro 3.500.000 circa, e di un arco temporale di almeno 5 anni;

• dal periodo di start-up e di regime, invece, si prevede di acquistare il digitalizzato direttamente alla fonte. Il processo di digitalizzazione è infatti utile e necessario per quei volumi la cui pubblicazione, precedendo l’era del digitale e della digitalizzazione, non è disponibile su supporto informatico. Si ipotizza quindi che, ogni anno, la digitalizzazione di nuovi titoli ammonterà ad un massimo di euro 250.000 circa.

Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A assume, in base a quanto visto nello Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC, il seguente andamento.

4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria

Nel periodo precedente all’apertura della BEIC, andranno stoccati i volumi acquisiti. Ipotizzando che:

• a partire dal 2003 il patrimonio di libri della BEIC salga di 100.000 volumi all’anno, fino al 2007, per un totale di 500.000 volumi.

• 100.000 volumi, di larghezza media sul dorso di 5 cm, occupano circa 5.000 metri lineari di deposito, ripartiti su scaffalature di metallo alte 3 metri.

• Serve un deposito di 3.000 mq per stoccare 500.000 libri, ovvero 25.000 metri lineari di volumi.

• Lo stoccaggio costa in media 9 euro circa al metro lineare, al quale si aggiunge il costo del deposito di 3000 mq. Nella periferia milanese tale costo non dovrebbe superare i 30.000 euro al mese.

• I costi provvisori per un locale di 3000 mq, sito in Milano, per il periodo in cui la BEIC non è ancora costruita saranno di circa euro 50.000 all’anno.

Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A, assume pertanto il seguente andamento.

4.4.10. Costruzione Edificio

I costi per la costruzione dell’edificio sono definiti dal progetto esaminato.

Sono caratterizzati da un livello fisiologico di V/A e presentano il seguente andamento:

5.Ipotesi prospettate

Il piano economico-finanziario presenta una ipotesi principale, basata sull’apertura della BEIC per 60 ore a settimana, e due ipotesi secondarie:

• Ipotesi ottimista: si includono le eventuali entrate nel computo del fabbisogno annuale della BEIC (ovviamente tali entrate non comprendono il pagamento di un biglietto di ingresso).

• Ipotesi pessimista (i.e. prudenziale): si escludono tutte le entrate dal computo del fabbisogno annuale della BEIC.

5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura

5.1.1.con entrate

5.1.2.senza entrate

5.2.Conclusioni

La conclusione del lavoro può essere quindi così sintetizzato:

Note:

¹ La variabilità dei dati è legata ai cambiamenti di scenario esterno.

² L’attendibilità è legata al rischio insito nella previsione della variabilità (cfr. nota 1).

³ Cfr. Tabella 2 per i nominativi delle strutture parte del benchmark.

⁴ Con il modello di simulazione allegato al presente rapporto si possono ovviamente formulare più ipotesi, tenendo anche conto del reale costo dell’operazione di vendita ed incasso del biglietto.

⁵ In considerazione del confronto Lione-Milano, si è ritenuto opportuno considerare come ipotesi del numero dei visitatori il range massimo del benchmark.

⁶ Si noterà come i dati inseriti in tabella sono più per memoria che frutto reale di una politica di marketing oggi difficilmente formulabile.

⁷ La tabella 8 si basa sullo Studio Organizzativo predisposto dal dott. Bua, che si basava su una ipotesi di apertura della BEIC di 40 ore settimanali e che prevedeva per una apertura di 60 ore un incremento, rispetto alla prima, del personale a regime di 40 unità.

⁸ Cfr dati Federcultura:  il personale dipendente previsto per la BEIC si colloca nella categoria D1 del contratto Federculture, della quale si riporta il costo aziendale: euro 34.000. Si ipotizza un costo di euro  36.000 di modo da includere anche la formazione.

⁹ Come si può notare, in base ai dati Federculture, è stato ipotizzato un costo del personale pari a 50.000 euro annui circa per il personale dirigenziale e di alto profilo, al personale rimanente si applica quanto inserito sub nota 8.

¹⁰ Si tenga presente che è realistico supporre che la BEIC possa fare uso di personale comandato o in esubero di altre amministrazioni pubbliche, ovvero studenti e stagisti, per coprire una parte dell’organico necessario godendo quindi di un abbattimento dei costi. Non va dimenticato infine che prevedendo orari di apertura superiori alle 60 ore settimanali i relativi costi potrebbero essere coperti o con sponsorizzazioni, o con vendita di biglietti intesa come contributo ai costi per apertura in orari e giorni particolari.

¹¹ Cfr. tabella 2 per i nominativi delle strutture del benchmark.